當(dāng)下，數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展、全球電商滲透率的提升正在助推中國品牌提升國際競爭力。波士頓咨詢(BCG )董事總經(jīng)理、全球資深合伙人以及消費者領(lǐng)域?qū)ｍ椫袊鴧^(qū)負(fù)責(zé)人楊立坦言，疫情讓中國消費品有了更快與海外消費者建立鏈接和服務(wù)的平臺，全球消費者對中國產(chǎn)品、品牌的信任度、認(rèn)可度都在進一步提升。
“目前，一些中國消費品牌，在發(fā)展初期就有構(gòu)建全球化的發(fā)展愿景是非常好的。”楊立說。
品牌出海要想清楚，戰(zhàn)略目的是什么？定位是什么？公司的組織構(gòu)架怎么調(diào)整？如何用人？怎么貼近當(dāng)?shù)厥袌觥@些課題對一家公司的組織管理能力要求極高。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國消費品牌布局全球化，站在華為、海爾等巨人的肩膀上，布局一個全球化的組織構(gòu)架，做好本土化，讓組織充滿活力，保證理念、方法和執(zhí)行，才能少吃苦，少踩坑，加速做大做強。
2008年，海爾日本區(qū)域CEO杜鏡國遇到了難題：獎金發(fā)不下去。當(dāng)時，日本團隊開發(fā)的一款冰箱大賣，按制度，將以貢獻大小給團隊每人發(fā)獎金。但在年功序列、論資排輩的日本員工看來，成果是團隊的，獎勵團隊就該平均主義，否則寧可不要獎金，也不愿“得罪”同僚。
于是，杜鏡國花了半年時間，和整個團隊溝通，拿評價數(shù)據(jù)說話，說服團隊接受“海爾”式的激勵，這種按貢獻分配的“獎金”沖擊了海外團隊的價值觀，但也形成一個轉(zhuǎn)機——大家工作更積極、主動。幾年后，有員工甚至毛遂自薦，“挑戰(zhàn)”自己的領(lǐng)導(dǎo)，這種“以下克上”，在日本職場里是極罕見的，它是“按貢獻分配”在人們心中生根發(fā)芽的結(jié)果。
由此，海爾在日本“有破、有立”，保證了海外組織的活力，調(diào)動了當(dāng)?shù)厝瞬牛苊馀扇ジ鄧鴥?nèi)高管，引發(fā)更多沖突對立。
無獨有偶，任正非也一再強調(diào)：組織必須充滿活力。當(dāng)年華為出海，先用本土團隊攻堅，將快速反應(yīng)的服務(wù)復(fù)制過去，扎下根，建立品牌認(rèn)知，再在當(dāng)?shù)卣斜I馬，建研究院等，穩(wěn)扎穩(wěn)打，融入海外市場。一切都是為了融合當(dāng)?shù)匚幕⒘?xí)俗。甚至連展會上LOGO的顏色，也會根據(jù)當(dāng)?shù)厝说募蓱勁c偏愛做調(diào)整。
同樣，小米出海，也在本地化方面精耕細(xì)作。2017年底，小米進入西班牙，這是西歐第一站，不容有失。當(dāng)時準(zhǔn)備時間只有5個月，要選品，為小米之家選址，選擇合作伙伴、鋪貨，結(jié)果，靠著西班牙“米粉”的幫助、建議，事事順利，小米在西班牙一炮而紅。
通過將“粉絲經(jīng)濟”復(fù)制到海外，率先建立本地語言的社交賬號和米粉社區(qū)，招募本地員工運營，小米迅速拉近了用戶距離，降低溝通成本，也讓米粉的訴求迅速被反饋，幫助本地化手機調(diào)整研發(fā)方向。
在這個過程中，小米還培養(yǎng)出一批本地高管，成為其海外業(yè)務(wù)的主心骨。于是，出海8年后，2022年一季度，小米境外市場收入375億元，已占總收入的51.1%。
除了做好本地化，讓組織充滿活力，近年來，企業(yè)“全球化原生思維”也不斷被提及。高榕資本投資合伙人劉新華表示，當(dāng)下新晉中國品牌可考慮從創(chuàng)立開始就以全球化視野和格局運作，在合規(guī)的基礎(chǔ)上進行全球組織協(xié)作管理、資源配置、研發(fā)布局以及供應(yīng)鏈建設(shè)。
不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下一些新銳品牌，從成立之初就已有了“全球化思維”，從組織布局上下功夫。
以估值1000億美元的跨境電商獨立站Shein為例。BCG報告顯示，2008年成立后，Shein就用一年時間組建了10人的Facebook投放團隊，由2名資深員工，帶領(lǐng)8名小語種新人啟動，之后，又將這種投放機制拓展到Ins、YouTube等海外社交媒體，再遍布網(wǎng)紅合作、App推廣等方面。
正是這全渠道引流，保證Shein獲得源源不斷的流量，能積累品牌認(rèn)知，沉淀私域用戶規(guī)模。隨著品牌效應(yīng)強化，還大大降低其流量成本，如今，它的自有渠道和用戶自主搜索，貢獻了35%的流量。
在供應(yīng)鏈上，Shein依托中國制造的效率優(yōu)勢，把這條“鏈”做到極致。其技術(shù)團隊每天從搜索引擎、社交媒體等渠道爬取熱詞、熱圖，將最流行的品類、款式、價位段等數(shù)據(jù)，匯總給設(shè)計師，后者快速打樣，拍圖，平臺拿圖投放測款，找到最受歡迎的設(shè)計。
之后，小單快反，平臺在廣東服裝制造大本營壓低成本，分單給3000多家合作工廠，工廠每單接10-20個款，150-400件/款，15天內(nèi)交付上架，全流程下來，不到20天。比海外快時尚品牌省去10天左右。最后，這些商品通過Shein全球的6個物流中心，送到各國消費者手中。
正是這樣加速布局全球化組織，才讓Shein大行其道，高速成長，帶紅了DTC(Direct to Consumer，直接觸達消費者)這種商業(yè)模式。這類模式，最近也被越來越多的國內(nèi)美妝品牌采用。
在日本、美國持續(xù)走紅的國貨彩妝花西子亦在中國品牌全球化隊伍之中。花西子海外運營負(fù)責(zé)人表示，目前花西子已經(jīng)在布局全球化的組織架構(gòu)，以逐漸打造全球資源的整合能力，成為真正生在中國、具有全球化影響力的品牌和企業(yè)。“未來，對海外本地消費者美妝需求的洞察，對各地監(jiān)管和法規(guī)的理解，都需要品牌強化全球化布局，增強對全球人才、資源的引入和整合能力。”
前不久發(fā)布的《2022中國品牌出海服務(wù)市場研究報告》認(rèn)為，中國品牌發(fā)展將逐步走進“全球化”發(fā)展時代，“出海”概念將不斷被弱化，取而代之的是“全球化”。中國品牌只有盡快成為全球化公司才能建立真正的“護城河”。