第三是供應鏈無尺度。規?；圃焓侵袊髽I的主要競爭力，但規?；a的前提是達到一定的數量，因此對傳統經濟來說供應鏈是有尺度可量的。不過在互聯網時代，用戶個性化定制代替了規?；圃?，供應鏈被顛覆成無尺度。

　　怎樣實現供應鏈無尺度呢？海爾的探索是按需設計、按需制造、按需配送，用戶單獨要一臺產品海爾也能給設計生產?？偟膩碚f，就是用戶可以參與設計，他既是海爾的用戶，也是海爾供應鏈的一部分。另外，用戶的體驗是沒有限制的，員工的創新也是沒有尺度的，不論崗位大小，員工在每一個節點上都能創造最大的價值。

　　綜上所述，當企業無邊界以后，可以實現每一個人都能成為自己的CEO；在實現管理無領導后，可以實現“我的用戶我創造，我的增值我分享”，也就是每一名員工在為自己創造價值的同時分享這種價值；供應鏈無尺度就是可以實現按需服務，給用戶提供一個最佳的體驗。這些正是海爾在網絡化時代下的探索和創新。

　　海爾兩大領域破壞性創新成果

　　從傳統制造企業向互聯網時代的服務型企業轉型，海爾的戰略實踐表現為聚焦兩大領域的創新引領：一是家電產品領域，不再簡單的賣產品，而是智慧家居解決方案；二是渠道領域，聚焦于以交互平臺和配送平臺推進平臺型商業生態網。

　　產品的創新歸根結底，源自海爾在互聯網時代對管理模式進行的顛覆性創新——人單合一雙贏模式，使組織迸發出源源不斷的創新力。

　　以被譽為全球最安靜的水晶洗衣機為例，研發的方向就是由用戶確定的。研發人員通過互聯網與200萬用戶進行互動，形成用戶需求的大數據。由于是自主經營、自負盈虧，研發類經營體事先預算出了滿足用戶的這些需求后能實現的價值，然后開放地整合到了全球領先的技術、設備資源，達到了領先的靜音和洗凈效果。上市后，水晶洗衣機拉動海爾滾筒洗衣機市場份額迅速上升到第一，增速是行業的4倍。

　　在渠道創新方面，海爾以用戶最佳體驗為中心，提出“七定”：“定單、定人、定車、定線、定點、定時、定戶”的全流程物流服務標準，實現按約送達、送裝同步、一次就好的全流程用戶服務最佳體驗。該標準的提出，解決了用戶及電商平臺在互聯網時代遭遇的“送不到”、“晚到貨”、“多次上門”等“最后一公里物流”的瓶頸。

　　有物流專家評價稱，海爾以用戶為核心的“人、車、店、庫、網”開放式生態圈，不僅幫助海爾與利益攸關方實現共創共贏，而且從根本上保障了用戶在交付環節的最佳體驗。

　　打造網絡化的企業應對網絡化的市場，在這一戰略指導下，海爾的探索成果令外界矚目。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）數據，海爾連續四年蟬聯全球大型家用電器第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發布的2012年度“全球最具創新力企業50強”中，海爾憑借在產品和管理模式上所進行的破壞性創新，成功位列第八，是唯一一個進入前十的來自中國的企業。