◎每經實習記者 吳若凡

　　綠地，這家規模最大的房地產企業，在面對經濟“新常態”時，也開始了新的產業布局。它的思路是，加速推進做強“一個”主業、推進“三大”戰略，即持續做強房地產主業，加快發展“大基建、大金融、大消費”等三個重點領域。《每日經濟新聞》記者了解到，綠地的未來布局似乎更多是做一個大平臺，為會員提供全面的服務解決方案，以會員體系串聯起各產業鏈。

　　首家進口商超落地

　　談到大消費業務時，綠地重點提到了發展進口商品直銷、酒店、旅游等產業，首先落地的就是超市實體店G-Super。

　　綠地商業集團有限公司負責人向《每日經濟新聞》記者介紹，剛剛起步的G-super全球直銷中心，上海共開了三家店，南京還有一家。

　　綠地開實體店頗有優勢。首先是租金低，目前四家店都是綠地自有物業；其次是物流。上述負責人表示，綠地集團跟東航自2013年就簽署了戰略協議，目前已在多維度多領域合作，“智利的車厘子，當天采摘，第二天就能上架，最大限度保證了水果的新鮮度；未來直采規模做大之后，我們的食材是最新鮮的。”綠地還和上海外高橋的“跨境通”（一個跨境電商平臺）有合作。

　　綠地方面稱，未來全球的消費都會改變，比如全球各地四季不同，一年四季都可以吃到“時令水果”；只要符合中國的檢驗檢疫標準，加上自貿區關稅放開，未來能夠達到90%以上都是進口商品。在G-Super，眼下賣得比較好的主要是新鮮水果和牛羊肉，有些商品往往上柜沒多久就售罄。

　　沒有消費行業經驗的綠地是如何挑選供應商的？綠地商業集團上述負責人表示，剛開始是主動尋找供應商，首先考慮商品的品質，再考慮價格；當季的商品如果你愿意給我比較低的價格，我就愿意跟你共擔一些風險。在這個過程中，綠地逐步培育起自己的供應商體系。

　　走進G-super時，記者正遇上一次互動體驗式活動，一些年輕的母親帶著放暑假的孩子，在這里學習烘焙，讓孩子們也邊學邊玩。事實上，G-super正嘗試植入這一類活動，提升顧客體驗，增加顧客粘性。在此基礎上，綠地還創出了所謂G-cooking、G-children等模式，應用到超市中來。

　　很明顯，綠地看到了中國消費結構升級這一趨勢，關注與中等收入人群的生活方式息息相關的成長性較好、市場規模較大、盈利能力較強的中高端消費業態。

　　但有業內人士認為，綠地常年走的就是政策路線，可復制性不強。進口商品需求的確增加了，“這年頭不管是國產還是進口的，都被電商嗆死了——萬達百貨就關了30幾家店。”

　　上述業內人士同時表示，綠地進入傳統零售，“做十幾億是沒有問題的，但對于綠地這樣千億規模的房企來說意義不大。”相比之下，萬達的轉型更為徹底，從這次萬達關閉多家商場的舉措就能看出王健林壯士斷腕的決心，通過更多休閑體驗模式吸引客流才是未來的主流。

　　零售只是產業鏈一環

　　不過，“我們并不是傳統意義上的零售概念，我們既著眼于精品超市，同時還會謹慎地進行線上摸索，我們愿意試錯、愿意變革。”綠地商業集團上述負責人對《每日經濟新聞》記者表示，現階段會先從時下比較流行的微商做起，主要是微商不用過多的投入，還便于切入O2O。“要想真正將零售和地產結合在一起，只有把超市做到極致，客戶的粘性、客單價、人流量是最重要的指標。”綠地商業集團上述負責人說。

　　綠地最想做的是大平臺，迎合現代人愛玩的心理，進而增加用戶粘性；“住你的房子，買你的車子，住你的酒店，參加你的旅行團”，對于綠地來說，以后要抓住的就是這種客戶。

　　綠地已經在上述所有領域有所布局，最后都會通過他的會員體系將用戶的消費行為串聯起來。在綠地4S店買了汽車的客戶，自動成為綠地的會員，這一身份可以換取一系列綜合性的服務，比如買了房可獲得積分，積分拿來換G-super的進口水果，或者免費入住綠地的酒店。

　　說到底，零售是對綠地整個產業鏈的補充，也需要其他模塊的支撐。業內人士表示，會員積分制要給出讓消費者滿意的折扣力度才會有足夠吸引力。綠地營銷成本大概占總成本10%左右，要讓消費者獲得這個讓利，對企業是一個考驗。另一個問題是，部門之間該如何協調？